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sf6氣體回收裝置公司與他人開放合作 |
| 發(fā)布時(shí)間：2019/9/19 |
| sf6氣體回收裝置公司與他人開放合作 在高層領(lǐng)導(dǎo)者精心打造了一個(gè)清晰的變革故事后，成功的源泉就在于抓住一切機(jī)會把故事講述給員工，并解釋它的意義，找出與各個(gè)經(jīng)營部門相關(guān)的地方，同時(shí)也鼓勵其他人去發(fā)現(xiàn)故事對他們個(gè)人的意義。 經(jīng)歷成功變革的領(lǐng)導(dǎo)們會投入很大的精力把自己的故事傳達(dá)到sf6氣體回收裝置公司內(nèi)部。當(dāng)郭士納還是IBM首席執(zhí)行官的時(shí)候，他飛行了超過100萬英里去與上千名顧客、員工和業(yè)務(wù)合作伙伴見面06他的辦公室里有一個(gè)著名的牌子，上面寫著：“從辦公桌上看世界是危險(xiǎn)的?！币源藖頃r(shí)常提醒自己與sf6氣體回收裝置公司內(nèi)外的人交往是多么重要。 財(cái)捷公司的首席執(zhí)行官史蒂夫·本內(nèi)特解釋道：“一個(gè)首席執(zhí)行官不可能通過發(fā)電子郵件來實(shí)現(xiàn)一系列的變革，變革管理一定是要面對面的，這需要許多時(shí)間來實(shí)行?！?本內(nèi)特發(fā)現(xiàn)，他的方法讓他掌管的財(cái)捷公司成功地從一個(gè)低績效的IT公司轉(zhuǎn)型成為收入呈兩位數(shù)增長、盈利是他上任時(shí)4倍的生產(chǎn)商。 當(dāng)科拉多·帕塞拉成為意大利聯(lián)合商業(yè)銀行首席執(zhí)行官的時(shí)候，他面對的是必須止住績效下跌和sf6氣體回收裝置公司健康惡化的迫切需求。他走遍了意大利的各個(gè)角落，對這家銀行的6萬名員工宣講變革的故事：“這是個(gè)漫長的過程，但是如果你想讓員工追隨的話，就一定要面對面地與他們溝通。” 有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者需要做出特別的努力去與有挑戰(zhàn)性的相關(guān)利益團(tuán)體溝通。印度國家銀行主席歐姆·普拉瞎什·巴哈特就花了大量的時(shí)間在工會上面： “我花了四天的時(shí)間和來自全國的30位工會領(lǐng)導(dǎo)相處……(雖然)我最好的一些顧問們曾經(jīng)提醒sf6氣體回收裝置公司領(lǐng)導(dǎo)是不可靠并且有破壞性的…·但他們最終認(rèn)可我的想法，不只是因?yàn)檎勗挼馁|(zhì)量和信息的真實(shí)程度，也是因?yàn)槲疫@個(gè)主席愿意和他們吃喝甚至又唱又跳地度過這么多的時(shí)光?！?br /> 高層領(lǐng)導(dǎo)者的另一個(gè)重要技巧是將“告訴”變成“詢問”。這是一個(gè)很好的改善員工心態(tài)和增強(qiáng)sf6氣體回收裝置公司員工們個(gè)人歸屬感的方式。領(lǐng)導(dǎo)者不是下發(fā)文件似的把故事灌注到sf6回收裝置公司里，而是采取雙向溝通的方式，如全體員工大會、視頻和電話會議。 甚至巧遇時(shí)的談話機(jī)會也可以很好地利用起來。在艾默生電器，首席執(zhí)行官范大為很重視向他碰到的每一個(gè)人提出同樣的四個(gè)問題：“你如何去改變?”(去發(fā)現(xiàn)人們是否和公司的方向保持一致)； “你現(xiàn)在有什么改進(jìn)的創(chuàng)意?”(去強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善)；“你的上司最后一次培訓(xùn)你是什么時(shí)候?”(去調(diào)查人力發(fā)展)；以及“誰是對手?” (人們應(yīng)說出競爭對手是誰，而不是公司內(nèi)部的其他部門)。這帶給員工們一個(gè)清晰的信息：這些問題很重要，需要很好地回答，如果這次沒答對，下次被問的時(shí)候也一定要答對。 當(dāng)故事傳達(dá)下去后，sf6氣體回收裝置公司高層領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是不斷地強(qiáng)調(diào)。就像寶潔的前任首席執(zhí)行官雷富禮注意到的：“痛苦的重復(fù)和明確是重要的——員工們每天的日常生活工作中都有很多事情，他們很難有時(shí)間停下來思考并將其融匯貫通?！薄?br /> 保羅·斯卡羅尼曾經(jīng)是三家意大利上市公司得興、意大利國家電力以及埃尼的首席執(zhí)行官，他解釋說他喜歡“找出三四個(gè)能夠概括出公司發(fā)展方向的戰(zhàn)略概念，并且建立一個(gè)相信這些概念的sf6氣體回收裝置公司，然后在sf6氣體回收裝置公司內(nèi)重復(fù)、重復(fù)、再重復(fù)?！?a >讓防爆正壓柜公司變革更有意義 |
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